Dénouer
la complexité
des organisations
Conseil en conduite du changement
pour les dirigeants depuis 2006.
Dénouer la complexité des organisations
Conseil en conduite du changement
pour les dirigeants depuis 2006.
La recherche de performance, le management de business toujours plus diversifiés et régulés, et le besoin de contrôle génèrent des organisations toujours plus complexes. Pour aboutir à un paradoxe : plus les structures, les règles, les procédures et les tableaux de bord s’additionnent, moins les dirigeants ont le sentiment de contrôler leurs organisations ou de les rendre efficaces.
«Déployer la stratégie d’un business», «développer la transversalité», «susciter l’engagement», «accroître l’agilité», «réussir une transformation digitale» : ce ne sont là que quelques exemples d’objectifs qui poussent de plus en plus les dirigeants et leurs équipes à se confronter à la complexité de l’organisation.
Nous avons créé Grand Angle en 2006 pour les aider à trouver et activer de nouveaux leviers de performance. Décrypter les dynamiques humaines et culturelles qui conditionnent l’efficacité d’une activité, identifier et agir sur les points névralgiques du fonctionnement collectif, créer des dynamiques positives au sein de l’organisation : tels sont nos principaux apports.
Regarder les problématiques en mode «grand angle», en liant «soft» (la culture d’une entreprise, ses modes de fonctionnement, la place de l’humain…) et «hard» (la stratégie, l’organisation, les process, les résultats).
Aborder le «soft» avec l’exigence et la rigueur du «hard», en puisant dans notre connaissance des sciences humaines et sociales – et dans nos expériences opérationnelles et de conseil – les ressources pour aider nos clients à réussir leurs projets.
Passer en permanence du stratégique à l’opérationnel, afin de rendre opérantes ces deux dimensions indissociables. Mobiliser ainsi différents registres d’intervention, en fonction des besoins (consultant, facilitateur, coach) en pariant sur la puissance de l’empathie, du décalage et du collectif.
Déficit de communication? Faiblesse du management? Problème d’organisation? Résistance? Manque de processus? Face aux dysfonctionnements d’une organisation, le classicisme de ces explications masque les causes réelles et profondes. Car le fonctionnement collectif est une «mécanique de précision» qui est par nature complexe (jeu des acteurs, dynamiques relationnelles…). Seule une compréhension fine des contextes de travail dans lesquels agissent les collaborateurs (et qui conditionnent largement leurs comportements, leurs «stratégies») permet de saisir le fonctionnement réel, et non apparent, de l’organisation.
C’est à partir de ce décryptage de la réalité qui reconstruit les représentations et le positionnement des uns et des autres que peuvent émerger des pistes durables d’amélioration.
Rigueur : approches méthodiques s’appuyant sur les sciences sociales et la compréhension des enjeux business, stratégiques et opérationnels.
Rencontres : méthode basée sur des entretiens approfondis conduits par des consultants expérimentés, avec des collaborateurs de tous niveaux, pour appréhender la complexité à décrypter.
Respect : confrontation bienveillante à la réalité. Dire sans juger ; faire émerger les tensions de façon dépassionnée.
Pour faire évoluer une organisation, les solutions «mécaniques» (créer une nouvelle direction, ajouter des objectifs, des KPI, des procédures, faire coacher,…) risquent d’être rapidement neutralisées par les «effets de système».
L’enjeu est donc d’identifier des «points névralgiques» sur lesquels agir pour réellement influencer les modes de fonctionnement des acteurs et conduire à de nouveaux équilibres. À l’image d’un ostéopathe qui va travailler en profondeur sur trois points ciblés pour déverrouiller un dos totalement bloqué!
Percussion : focalisation des efforts sur des solutions opérantes, spécifiques et performantes.
Pragmatisme : une approche de «petits pas» générant des acquis durables, plutôt que des projets cathédrales rassurants dans la forme mais décourageants dans la pratique.
Proximité : accompagnement rapproché des équipes sans se substituer à elles, en agissant selon les cas comme apporteur de contenu, facilitateur, voire coach.
Mieux que la «surintelligence» de quelques-uns, l’intelligence collective permet de trouver des solutions pour une mise en œuvre efficace de transformations ancrées dans la réalité.
La façon la plus rapide et efficace d’assurer une dynamique collective est d’associer le plus tôt possible un maximum d’acteurs afin de faciliter l’émergence d’une vision partagée et de construire des actions à forte probabilité d’exécution!
Ces participants «de la première heure» pratiquent les modes de fonctionnement recherchés, contribuant à leur diffusion et pouvant jouer ainsi un véritable rôle de relais dans l’entreprise.
Engagement : dès le début du projet, faire alliance avec un certain nombre d’acteurs clés (y compris «opposants» au projet). Créer ainsi une dynamique positive nourrie par la prise en compte de leurs contributions.
Energie : attention portée tant au fond qu’à la forme pour rendre clairs et tangibles les bénéfices des démarches engagées, et favoriser l’engagement des collaborateurs.
Expérimentation : intégration d’occasions pour faire expérimenter aux acteurs des modes de fonctionnement nouveaux et utiles à leurs fonctions.
De grandes entreprises qui veulent retrouver de l’agilité, libérer les modes de fonctionnement, réduire la complexité
Des «grown-up» et PME qui relèvent le défi d’une forte croissance et doivent formaliser, sans les rigidifier, leur culture et leur organisation pour maintenir leur performance
Services Financiers
20 000 collaborateurs
Banque
20 000 collaborateurs
Agro-Industrie
3 000 collaborateurs
Entreprise publique
1 500 agents
Assurance
2 000 collaborateurs
Distribution B2B
3 000 collaborateurs
Joint Venture
500 collaborateurs
SSII
4 000 collaborateurs
Industrie
3 000 collaborateurs
Cette notion est constamment évoquée, comme un trait de caractère collectif inné.
Par nature, «les gens» seraient rétifs à toute évolution ; par atavisme, ils seraient conservateurs, de manière irrationnelle.
Invoquer la résistance au changement inhibe l’analyse des raisons profondes qui sous-tendent ces réticences. Or, on prend le temps de décrypter la réalité des fonctionnements et on constate le plus souvent que les postures d’opposition sont motivées et rationnelles.
C’est donc là que se situe le vrai terrain d’échange, d’explication et d’action. Pas dans la culpabilisation.
Paradoxalement, les entreprises qui cherchent constamment à se singulariser… se révèlent conformistes pour stimuler leur créativité!
«Allons voir comment font les meilleurs» : la formule est-elle séduisante?
Oui, sauf quand le benchmark aboutit souvent à uniformiser et normaliser les solutions… Il peut alors constituer une machine à stériliser toute intelligence de la situation.
Au classique benchmark, nous préférons les partages d’expérience ciblés et les rencontres inspirantes… celles qui aident nos clients à identifier les singularités porteuses de croissance!
En général, convoqué négativement, pour évoquer le manque de courage du management intermédiaire.
À ce procès psychologisant, nous opposons la recherche de vrais leviers. Comment donner au management… les moyens d’avoir du courage? Au courage, nous préférons l’empowerment.
Une formule qui suppose une curieuse vision de l’entreprise : comme une série de paliers sur lesquels s’écoulent les instructions! Plus grave, elle induit des comportement managériaux réduits au redoutable «FW» : faire suivre les messages… au lieu de susciter l’échange et la confrontation productive.
Chez Grand Angle, au cascading, nous préférons l’appropriation!
La démarche Grand Angle ne déroule pas une méthodologie préfabriquée et applicable de manière systématique dans toutes les configurations.
Comme un couturier haut de gamme, nous croyons à l’expérience et à l’expertise… mais au service du sur-mesure!
Experts dans leurs domaines, ils partagent avec nous une même conception du métier de conseil, un même état d’esprit, une même exigence au service de nos clients
Adresse : 122, avenue Charles de Gaulle 92 200 Neuilly sur Seine (Siège social)
Email : contact@grandangle-consulting.com
mots que vous n'entendrez pas chez Grand Angle 
